Costco ha encontrado un éxito inmenso al priorizar los intereses de sus clientes y empleados sobre los de sus accionistas.
En la primera impresión, Costco no tiene sentido.
Es un lugar donde puede comprar, en el transcurso de un viaje, un cubo de macarrones con queso de 27 libras, una mesa de patio, un vestido de novia, un ataúd, un mango de ginebra, un tanque de gasolina, una foto de pasaporte , una alfombra de piel de oveja, un gallinero, medicamentos recetados, seguro de vida, un perro caliente de $ 1.50 y un anillo de diamantes de $ 250,000.
Los artículos se acomodan en paletas de madera en pasillos oscuros y sin marcas. La selección de marca es limitada. Y paga una tarifa de membresía anual de $ 60 solo para entrar.
El objetivo final: eliminar la “grasa” de la venta minorista tradicional y transferir los ahorros a clientes y empleados leales.
Esta filosofía a menudo angustia a los accionistas de Costco, pero también le ha valido a la compañía un culto en todo el mundo. En un momento en que el comercio minorista se está desmoronando a los pies del comercio electrónico, Costco ha experimentado un crecimiento constante.
¿Cómo tuvo éxito esta cadena de almacenes indescriptible?
Una breve historia de Costco
En 1954, un abogado llamado Sol Price heredó un hangar vacante del aeropuerto en San Diego.
Recaudó $ 50k en capital, se abasteció de joyas, muebles y licores al por mayor, y lanzó Fedmart, una tienda de estilo almacén donde los empleados del gobierno podrían pagar una tarifa de membresía de $ 2 para acceder a una variedad de ofertas.
Cuando Sol vendió Fedmart en 1975, la había convertido en una cadena de $ 350 millones por año y 40 ubicaciones, y marcó el comienzo de una nueva era de venta minorista de “clubes de miembros”.
Pero Sol no había terminado. Al año siguiente, lanzó Price Club, una ventanilla única que ofrecía de todo, desde neumáticos para automóviles hasta lavavajillas, a precios muy reducidos. Price Club fue en contra de la corriente común de los libros de texto de las escuelas de negocios: no se anunciaba. Sus tiendas eran feas y desnudas. Y se negó a marcar artículos gratuitamente.
Entre los protegidos de Sol había un joven azotador llamado James (Jim) Sinegal.
Sinegal comenzó su carrera en el comercio minorista como un empacador de 19 años en Fedmart y, durante dos décadas, se abrió camino hasta el EVP de comercialización de la compañía. Continuó en Price Club, y a principios de los 80, estaba inmerso en las estrategias de Sol y listo para expandirse por su cuenta.
En septiembre de 1983, Sinegal y su amigo Jeff Brotman lanzaron el primer Costco en Seattle, un gigantesco almacén minorista basado en los principios únicos de Sol.
Para 1993, Costco era una amenaza tan inminente que Price Club (su inspiración) acordó una fusión. La compañía resultante, PriceCostco, duró poco: cuatro años después, se renombró simplemente como “Costco” y Sinegal asumió el trono.
Hoy, Costco es uno de los minoristas más grandes del mundo, con más de 770 ubicaciones y 245,000 empleados. El año pasado, tuvo más de $ 140 mil millones en ventas.
Pero a diferencia de muchos de sus homólogos en la lista Global 500 de Fortune, Costco ha alcanzado la cima al volar frente a la sabiduría tradicional.
1. Se niega a aumentar los márgenes
“Si [ahorrarle dinero al cliente] no te excita”, dijo una vez Sinegal, quien se retiró como CEO en 2012, “entonces estás en el negocio equivocado”.
Ciertamente, el inmenso poder de compra de Costco le permite establecer grandes descuentos con los proveedores, y los ahorros siempre se transmiten a sus compradores.
Costco ha declarado en el pasado que limita sus márgenes de beneficio en un 14% para los artículos de marca, y en un 15% para sus marcas Kirkland internas, incluso el vino, que es conocido por sus márgenes de 200% a 300% en otros lugares.
Pero según el informe anual de 2018 de la compañía, el artículo promedio en la tienda solo tiene un aumento del 11%, en comparación con el 25% a 50% que se ve a menudo en el comercio minorista.
Los bajos recargos de Costco y el poder de compra mayorista a menudo llevan sus precios muy por debajo de los de sus competidores (The Hustle).
Eso significa que si Costco paga $ 100 al por mayor por, digamos, una libra de carne de res Wagyu, se la vende por solo $ 111. Debido a que Costco compra en volúmenes tan grandes, su precio de compra es a menudo más bajo que otros minoristas, para empezar, agregue los márgenes reducidos de la compañía y obtendrá un trozo de carne mucho más barato.
De hecho, los precios de Costco son tan bajos que apenas alcanza el punto de equilibrio en sus ventas de mercancías. Y a pesar de la presión de los inversores a lo largo de los años, se ha negado a aumentar su margen de beneficio.
No hace mucho tiempo, Costco estaba vendiendo jeans Calvin Klein por $ 29 por pop, ya $ 20 menos que en cualquier otro lugar, cuando un cambio en su acuerdo de compra significaba que Costco podía obtenerlos por el vendedor aún menos. En lugar de mantener el beneficio adicional del acuerdo mejorado, redujo el precio de los jeans a $ 22.
“Muchos minoristas miran un artículo y dicen: Estoy vendiendo esto por $ 10; ¿Cómo puedo venderlo por $ 11? Lo miramos y decimos: ¿Cómo podemos llegar a $ 9? Y luego, ¿cómo podemos llegar a $ 8?”, dijo Sinegal más tarde. “Es contrario a la idea de un minorista, que es ver cuánto más beneficio puede obtener de él. Pero una vez que comienzas a hacer eso, es como la heroína”.
Entonces, ¿cómo hace Costco para ganar dinero?
2. Cobra a las personas que ingresan a sus tiendas
Hace cuarenta años, la mayoría de los minoristas considerarían una locura cobrar dinero a los clientes por el derecho a pasear por sus puertas y comprar cosas.
Sin embargo, los miembros de Costco con gusto pagan tarifas anuales ($ 60 por “Gold Star” y $ 120 por “Ejecutivo”) porque creen que tener acceso a las economías de escala y cantidades a granel de la cadena justifica el costo inicial.
Los miembros de Costco llevan sus tarjetas como una insignia de orgullo (The Hustle)
A partir de 2018, 51,600,000 personas pagan las tarifas de membresía de Costco, válidas para $ 3.14B en ingresos anuales. De manera más impresionante, la tasa de renovación es del 90%.
A diferencia de otros clientes de la cadena de descuento, la mayoría de estos titulares de tarjetas son en gran medida ricos ($ 100k + ingresos) y con educación universitaria. También resulta que son extremadamente cultos en su devoción al mayorista: hay blogs de Costco, foros de Costco y grupos de Facebook de Costco con miles de seguidores.
“Me encanta difundir la palabra de Costco a cualquiera que escuche”, escribe un fanático que dice “The Costco Connoisseur”. “He estado en más de 179 Costco Warehouses en 33 estados y 5 países diferentes”.
Los expertos minoristas atribuyen esta devoción rabiosa a la tarjeta de membresía y la apreciación compartida de la frugalidad que significa.
“Hay una cierta exclusividad en la tarjeta Costo que te hace parte de una tribu”, dice Pam Danziger, de Unity Marketing. “Esta lealtad de marca incorporada los ha llevado muy lejos”.
Otro subproducto de cobrarle a los compradores una tarifa por adelantado es que les impide vencer la falacia de los costos hundidos: dado que invierten $ 60 antes de siquiera poner un pie en la tienda, sienten que tienen que darse el gusto de tantas ofertas como sea posible para compensar eso.
En Costco, esto a menudo significa comprar productos en volúmenes mucho más grandes.
3. Almacena grandes volúmenes de pocos productos.
La sabiduría minorista predominante nos dice que el exceso de opciones es bueno: que los compradores quieren caminar por el pasillo de las papas fritas y poder elegir entre 100 variedades y marcas. Costco, por otro lado, actúa como un curador a granel para sus clientes.
El almacén promedio almacena solo 3,700 SKU en un momento dado, menos de 1/10 de la mayoría de los artículos de 40,000 a 50,000 de los supermercados, y no mucho más que la tienda promedio de la esquina. A menudo, Costco proporciona solo una o dos marcas en una categoría determinada.
“Conocen muy bien a sus clientes”, dice Danziger, “y esto les permite limitar las opciones a las cosas que sus clientes probablemente deseen”.
Al hacerlo, Costco resuelve la paradoja de la elección: un enigma que los consumidores encuentran cuando una gran cantidad de opciones causa estrés y retrasa la toma de decisiones.
También hay un incentivo económico para almacenar menos artículos: con menos selección, hay menos mano de obra. En el comercio minorista, cada mano que toca un artículo (almacenamiento, organización, reorganización) cuesta dinero. La cadena de suministro de Costco está diseñada para minimizar el contacto: los artículos se retiran de los camiones y se conducen directamente a los pasillos en carretillas elevadoras, donde se sientan en paletas gigantes, a la espera de que los compradores los retiren.
Pero menos, por supuesto, a menudo es más.
Si bien Costco almacena menos, vende artículos en cantidades titánicas. Si quieres huevos, espera un paquete de 90. ¿Waffles? 60 en una caja. ¿Mayonesa? Tina de 4 libras. Y buena suerte para encontrar una sola bolsa de Hot Cheetos: solo vienen en paquetes de 64.
Esto se debe a que la compañía entiende que tiene más sentido financiero para un comprador gastar $ 400 una vez al mes que $ 100 en 4 viajes separados: ahorra tiempo a los clientes, pero también reduce los recursos gastados de Costco.
4. Rediseña los productos para que sean más baratos.
Debido a que Costco almacena inventario limitado en cantidades masivas, es extremadamente voluble sobre los proveedores con los que elige trabajar.
Cuando Costco se encuentra con un producto que le gusta, a menudo pasa meses trabajando estrechamente con el proveedor y sus fábricas para reducir el precio de un artículo y aumentar su calidad.
En el documento de 2012 de CNBC “Costco Craze”, un comprador de Costco contó una historia sobre un juguete que encontró que se vendía por $ 100. La compañía tenía la opción de comprar la unidad por $ 50 al por mayor y venderla por alrededor de $ 60, pero esto no era lo suficientemente bueno.
Durante un período de meses, Costco terminó trabajando con el vendedor y su fábrica para rediseñar el juguete desde cero, analizando cada parte del proceso en busca de formas de reducir costos. Al final, Costco consiguió que el vendedor redujera el precio en un 50% y lo vendió por $ 30.
El margen de beneficio que Costco obtuvo del juguete a $ 30 fue el mismo que habría obtenido a $ 60: el tiempo y los recursos que la compañía invirtió para bajar el precio fueron estrictamente para beneficio de sus compradores.
En otro caso, la reingeniería de un contenedor de anacardos de un círculo a una forma cuadrada permitió a Costco apilar más artículos en un solo camión, reduciendo la cantidad de envíos en 24,000 paletas por año. Para los compradores, esto significaba nueces más baratas.
Pero la iniciativa más importante de Costco no tiene nada que ver con los productos que vende.
5. Se da cuenta del incentivo económico para tratar bien a los empleados.
Los trabajadores minoristas se encuentran entre los empleados peor pagados de Estados Unidos, con un promedio de alrededor de $ 10 por hora. Raramente obtienen beneficios completos, y sus empleadores los ven como prescindibles (las tasas de rotación son tan altas como 65%).
Pero Costco se da cuenta de que es más rentable retener empleados felices y, prepararse, en realidad les paga un salario digno, en lugar de agitarse y quemar.
El salario promedio entre sus 245,000 trabajadores (143,000 a tiempo completo, 102,000 a tiempo parcial) equivale a $ 21 por hora, el doble del promedio minorista nacional y casi el doble de la tarifa actual de Walmart. Además, el 88% de los trabajadores de Costco reciben seguro médico patrocinado por la compañía.
Esta mentalidad le ha valido a la compañía una de las tasas de retención más altas de la industria, y muchos empleados permanecen en Costco durante más de una década.
“No veo qué hay de malo en que un empleado gane lo suficiente para poder comprar una casa o tener un plan de salud para la familia”, dijo Sinegal una vez a Los Angeles Times.
Los inversores, sin embargo, no siempre lo han visto así.
6. Valora a sus clientes sobre sus accionistas.
Los CEOs de las compañías públicas a menudo culpan a las decisiones impopulares (aumentos de precios, despidos, recortes) en su “responsabilidad de maximizar el valor para los accionistas”.
En los últimos 30 años, el porcentaje de ganancias corporativas que se destinó a los accionistas aumentó del 50% al 86%, lo que resultó en menos acuerdos para los clientes y menos dinero para los empleados. Esta mentalidad de inversionista primero ha dañado de muchas maneras a la industria estadounidense.
Desde el día en que Costco salió a bolsa en diciembre de 1985, los inversores se han quejado de que la compañía ha sido “demasiado generosa” con sus clientes y empleados. Han pedido mayores márgenes de ganancia en productos, precios más altos y beneficios reducidos para los trabajadores.
Pero Costco siempre ha insistido en que sus políticas no son solo altruistas: son buenas para los negocios: al apegarse a sus principios, las acciones han subido un 387% desde 2000.
“En Wall Street, están en el negocio de ganar dinero entre ahora y el próximo jueves”, dijo Sinegal al New York Times en 2005. “No podemos tomar esa opinión. Queremos construir una empresa que todavía estará aquí dentro de 50 años”.
En otras palabras, casi el doble de la vida útil de sus tinas de 27 libras de macarrones con queso.
